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企业案例系列之:如意收购Renown
来源: | 作者:和君 | 发布时间: 2019-08-10 | 488 次浏览 | 分享到:



如意收购Renown

产业为本 战略为势 创新为魂 金融为器


上图是著名的微笑曲线

一条产业链分为四个区间

中国制造,销售利润率在2%-3%

国际高端制造,销售利润率为10%-20%

而占据产业链高利润区的是

研发和设计,利润率在20%-50%

品牌和营销,利润率达20%-50%


一家中国的私营企业

一直处在微笑曲线的下端

从事产业中游的原材料加工制造

为全球的下游品牌产品供应

质优价平的原材料

它一直都梦想走向微笑曲线的右端

进入产业下游的品牌产品

形成更为完整的产业链竞争优势

较高附加值

它为此投巨资尝试过,但失败了

这样的“中国制造”企业

能够通过跨国并购下游的国外品牌企业

实现成长跨越吗?


一家日本的百年老店

曾经长居行业龙头地位

在东京证券交易所第一部主板上市

拥有令中国同行垂涎的品牌

设计能力和终端门店网络

品牌家喻户晓

牵系着百年日本几代人的感情

这样的一家日本企业

能够接受一家中国企业的收购控股吗?

在什么情形下、以怎样的方式

需要多少资金

一家中国企业就可以对这样的一家

日本著名企业实现收购控股呢?


 

由和君投行团队策划并实施完成的

山东如意集团收购日本RENOWN公司一案

以中日企业共赢的方式

对上述提问作出了实操性回答

这是中国企业收购东京证券交易所

主板上市公司的第一案

也是中国纺织服装企业

第一次收购日本的同业公司


一。行业背景:纺织服装产业链分析


01

购买者驱动型价值链

以品牌制造商、国际零售商为代表的购买者通过全球采购或OEM、ODM、OBM等方式组织国际商品流通网络,其战略环节为设计和市场营销,尤其品牌塑造。发展中国家企业一般在高劳动要素投入的生产和组装环节通过贸易方式嵌入价值链。该产业链环节多、范围广,从原材料处理、纺织品面料生产加工到成衣制造,再到营销和零售,将世界许多国家的生产要素卷入其中。


早期,由于研发、技术创新、品牌营销和零售等环节进入门槛高,中国纺织服装企业只能借助劳动力廉价等低成本优势,从较低门槛嵌入全球价值链,以获得分工网络效应。然而,门槛高的环节附加值高、获利多,门槛低的环节获利少。纺织服装产业链的高端竞争力在于设计、研发、品牌和营销,整条产业链价值分配格局。


三大购买商——零售商、品牌专营商和品牌制造商控制着能够产生大多数利润回报的主要价值链环节,扮演了纺织服装价值链的全球治理角色。在全球服装市场上,零售商的服装进口量占50%,品牌专营商和品牌制造商各占20%。发展中国家企业嵌入全球价值链的前提,是在贸易中符合这三大购买商的参数要求。


02

中日概况

纺织品服装一直是我国对日出口的传统大宗商品,2000年起我国是日本纺织服装产业最大的进口市场。我国拥有众多富余、廉价的劳动力以及较为完备的纺织工业基础及其完善的投资环境,这使得两国纺织品服装贸易投资关系不断加深,2007年,日本已经成为我国纺织品服装出口的世界第三大市场、亚洲的最大市场。


近十年来,日本纺织制造企业数及就业人数减少 40%-50%,大部分制造和生产企业向海外尤其中国发展,而日本纺织服装业长期积累下来的技术开发和产品策划能力,使得日本纺织服装业在高端纺织服装领域占据越来越重要的位置,优势主要体现在设计、品牌、营销等方面。


尽管纺织制造产品贸易中日本处于逆差,但日本出口的纺织服装产品有四成左右销往中国,中国纺织服装生产能力和国内巨大的纺织服装消费能力使日本在这一行业的中日贸易中占据明显优势地位。


这几年的形势,在悄无声息中发生着深刻变化。一方面,中国经济领跑全球,处于产业链低利润区的优秀企业,实力和企图俱增。向全球产业链的高利润区攀升,成为它们不可逆转的战略走势。但从微笑曲线下端的制造环节,转型成为拥有微笑曲线两端的核心能力(研发、设计、品牌、营销体系等),谈何容易?另一方面,日本等发达国家,经济衰退,成本高企,许多占据产业链高利润区的企业,拥有研发、设计、品牌、营销体系等方面的核心能力,但青山遮不住,毕竟东流去,它们陆续出现现金流萎缩、经营每况愈下、市值不断缩水的状况。


于是,有一种战略选择,突然变得清晰可辨:中国有实力的制造企业,收购发达国家的市值萎缩的微笑曲线两端企业,从而获得后者长期积累形成的核心能力,或许是中国企业实现跨越式发展、走向微笑曲线两端的一条可行道路。


二、RENOWN:日本百年老店每况愈下

在日本经济持续低迷、人口萎缩、消费疲软的大背景下,RENOWN经营状况逐年恶化。在最近的13年里,RENOWN大多数年份在亏损,公司市值比较高峰时期缩水90%。加诸公司决策效率和内部变革不能跟上市场新变化和业态新形势,RENOWN下滑趋势不止。2009年,公司净亏损109亿日元。截至2011年2月会计年度,这一日本曾经最大的成衣运营商,连续5年净亏损。尽管仍排在日本服装运营商的前10名,但明显面临财务危机。在经营困境逼迫下,RENOWN不断通过出售资产、楼宇、股权和转让品牌资产等方式来变现家当以维持生存,同时通过裁员、压缩投资和开支来减少支出。


市值
市盈率
市净率
股价
历史最高价
0。7亿美元
N/A(亏损)
0.28倍
140日元/股
2220日元/股


RENOWN在资本市场的表现(2009年12月15日)


在资本层面,RENOWN很早就开始引入能够进行战略合作的外来投资者。2005年11月,在连续亏损数年后,RENOWN接受了日本独立系万花筒(KALEIDO Holdings)基金的100亿日元出资,期待解决资金需求的燃眉之急,试图获得崭新的管理理念和丰富的人脉网络。万花筒因此而成为RENOWN的大股东,但无力回天,2008年9月,万花筒基金将大部分持股转手给了新战线基金(Neoline Holdings)。2008年,RENOWN还把男装子公司英国肯迪文(K&C)的全部股票和商标权出售给香港服装公司Trinity Group。在和君投行团队关注到RENOWN前夕,RENOWN还将旗下的160年历史的世界名牌雅格狮丹出售,仅保留该品牌在日本的使用权。


三、山东如意:众里寻她千百度,一见钟情意向坚

山东如意,系全球最大的毛纺产业集团。前身是山东济宁毛纺织厂。如意集团正式成立于2001年,注册资本1。5亿元,资产总额73亿元,职工3万人,2009年实现销售收入107亿元,进出口总额5。52亿美元。集团综合竞争力居中国纺织五百强前十位,主营业务收入居中国纺织服装行业前十位。如意毛纺居中国毛纺织行业效益十佳企业榜首,如意印染居中国印染行业竞争力前三强企业,如意服装居中国服装行业竞争力前八强企业,如意棉纺居中国棉纺行业竞争力前十强企业。集团旗下拥有20个全资和控股子公司,生产高档和顶级面料,市场网络覆盖欧洲、北美、南美、澳洲、日韩等国家和地区。


如意集团主要分为两大产业链:毛纺服装产业链和棉纺印染产业链。山东如意在国内的28个省市自治区建立了分公司,在日本、韩国、意大利、英国等十几个国家和地区成立了分公司或办事处,形成了1000余人的销售队伍。


如意面料的品质居世界一流水平,需求方为高端服装品牌商,包括:德国BOSS、意大利ARMANI(阿玛尼)、ZEGNA(杰尼亚)等。


山东如意虽然业务基础好,实力雄厚,但作为处于微笑曲线下端的中国制造业厂商,从产业链价值分配格局看,却无疑做着“干得多、拿得少”的不划算买卖。从另一角度看,正因其在纺织行业是实力雄厚的龙头老大,向下游延伸才存在可能。山东如意多年来一直试图向微笑曲线的两端延伸,曾经投入巨资,自建品牌,尝试走向高利润区的设计、研发和品牌零售环节,但最终以失败告终。


走向全球产业链的高利润区,在全球产业分工体系中占领高端位置,是如意集团战略选择的必由之路。于是,自建品牌的努力告终之后,通过跨国并购、合资合作等方式,走向微笑曲线的两端,成为了如意集团梦想中的星光大道。


四、山东如意收购RENOWN:注资控股,产业链整合,协同效应显著

签约仪式上,王明夫先生与双方董事长合影


01

如意所获资源与能力

(1)获得了30多个知名服装品牌,包括D'urban、雅格狮丹等世界顶级名牌。山东如意挑选了RENOWN旗下的7个品牌,尝试开拓中国市场

(2)获得了国际一流服装企业的设计和研发能力

(3)获得了覆盖日本高端市场的分销网络,直接打入日本服装市场

(4)获得了国际一流的服装企业管理模式、质量标准、门店维护、物流体系和广告传播经验

(5)获得了人才队伍和员工培训体系,包括全国的3000多位销售人才、本部的600多位设计师队伍


02

RENOWN解决的四大致命问题

(1)解决资金需求;如意的注资,给RENOWN带来了新的资信和前景预期,有效缓解了三井住友银行的催还贷款压力也为内部改革和业务调整提供了资金投入

(2)解决市场空间;中国已经成为全球最大的服装消费国和生产国,服装市场规模一直保持着高速增长的趋势,山东如意借助中国本土优势,协助RENOWN打开中国市场,将给它带来全新的发展空间

(3)解决成本问题;一个日本工人的劳动力成本约等于25个中国工人的成本,如果通过产业链打通、物流外包、开拓新市场以实现规模经济等,可以带来成本大幅度下降

(4)解决企业激情和活力问题;RENOWN保守、死板,没有激情、没有活力、不愿创新,在谈判过程中,当如意集团提出一年扭亏计划的时候,在连续亏损了十年的日本RENOWN听来,不啻是震惊与轰动的消息。因为注入现金和中国因素,RENOWN变得又可以重新燃烧起希望和激情


五、思考与启示

(1)长期处于微笑曲线下端的“中国制造”厂商,可以通过国际并购的方式,走向微笑曲线的左右两端,实现企业的跨越式发展,改变自己在国际产业分工体系中被研发设计和品牌营销“两头”挤压的被动局面

(2)中国经济的崛起,中国因素在全球经济中扮演着越来越重要的角色;与此相对应,发达国家却是长时间的经济衰退,市场持续疲软和萎缩,资本市场股价低迷、市值缩水;这为中国公司收购发达国家的企业提供了历史性的契机。对中国企业家来说,做世界级企业,你的时代来了!

(3)欧美日发达国家,无论经济怎样衰退、企业怎样困难,它们历史积累和形成产业能力和资源,对中国企业转型和产业升级,有着十分重大的战略价值。中国政府应该在信贷、税收、汇率、货币兑换、跨境投资、国际经贸、资本市场、人事、外交、国际商务、境外公民侨民保护等方面出台大力度的配套政策,全面鼓励和支持中国企业走出去,收购和整合发达国家的产业能力和资源

(4)在国际并购中,战略决定价值,细节决定成败。每一个环节的处理都可以体现出战略的眼光和气象,不同的战略坐标,将看到不同的并购价值,表现出不同的气象风范;妥善处理好每一个细节,则是并购操作中任何时候都不可粗心大意的成功保障



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